L'agilité de la supply chain dopée par la collaboration à distance
Décloisonner la chaîne logistique requiert des changements de comportement conséquents.
- Rapports avec les fournisseurs, maîtrise des processus internes, connaissance de la demande sont bouleversés par cette nouvelle approche, entièrement tournée vers le client.
- Dans l'environnement de marché d'aujourd'hui, il est important que les réponses industrielles soient aussi agiles qu'efficaces.
Le « supply chain management » permet aux entreprises d'atteindre cet objectif en améliorant leur capacité à répondre rapidement à la demande des clients, tout en réduisant leurs coûts de production.
Il est encore difficile, pour beaucoup d'entreprises, de dépasser les exigences du client en ayant une très forte réactivité à la demande. Mais celles qui réussissent ont un avantage concurrentiel et gagnent résolument des parts de marché.
Les précurseurs dans le domaine, des sociétés comme Dell, Cisco ou encore Amazon.Com ont une caractéristique commune, elles ont mis l'accent sur la demande, c'est-à-dire sur l'optimisation de l'interaction avec le client final.
Un des plus grands défis auxquels les sociétés doivent faire face aujourd'hui est la nécessité de répondre à la volatilité toujours croissante de la demande. Les cycles de vie des technologies et des produits raccourcissent, la pression de la concurrence et la variabilité de la demande des consommateurs ne cessent d'augmenter.
L'industrie du PC connaît particulièrement bien ces phénomènes de volatilité et de cycle court. Alors que ses coûts de revient proviennent pour la plupart de composants achetés, leur coût d'obsolescence condamne les industriels qui ont trop de stocks : poussés par les promotions sur des processeurs ou mémoires en fin de vie, ils érodent leurs marges et perdent des parts de marché.
Pour relever ces défis, les organisations industrielles doivent avoir une plus grande agilité, afin d'être capables de répondre rapidement à des changements de volume ou de contenu de la demande.
Ainsi, elles doivent pouvoir ajuster instantanément leur volume de production à la demande du marché et changer fréquemment de référence produit. L'agilité, c'est-à-dire la capacité d'adapter la réponse de la supply chain à la demande, n'est pas nécessairement synonyme de production « au plus juste ».
Beaucoup de choses ont été écrites au sujet de la production « au plus juste », notamment sur son efficacité dans l'industrie automobile : le célèbre système de production Toyota a beaucoup influencé les constructeurs occidentaux.
L'approche de production « au plus juste » vise à réduire au minimum le stock des composants et d'en-cours et à se rapprocher d'un environnement de « juste-à-temps ». Cependant, alors que la production « au plus juste » peut être un élément de l'agilité dans certaines circonstances, elle ne peut, à elle seule, permettre à une organisation industrielle de répondre plus rapidement à une demande venant directement du client.
Or, depuis quelques années, la réduction des cycles de développement des nouveaux véhicules a permis de stimuler l'innovation, déstabilisant en même temps les systèmes de production « au plus juste ». Les constructeurs automobiles qui ont vécu pendant des décennies dans un environnement stable de la demande, avec des marchés nationaux et protégés, sont contraints d'adapter très rapidement leur modèle industriel aux nouvelles règles du jeu : un marché global, des cycles courts, des produits sur mesure et une demande volatile.
Ils se lancent tour à tour dans des projets de commerce électronique et de systèmes de planification intégrés qui doivent leur permettre de transformer leur chaîne logistique en « demand chain ». Une demande captée à la source La « demand chain » est sensible au marché, c'est-à-dire qu'elle est capable de comprendre et de répondre à une vraie demande.
En effet, la plupart des organisations industrielles actuelles sont pilotées par la prévision plutôt que par la vraie demande. Ainsi, parce qu'elles ont peu de contacts avec le marché, peu de connaissances sur les exigences réelles du client, elles sont contraintes de faire des prévisions fondées sur les ventes ou les expéditions, et de convertir ces prévisions en stocks. Les avancées de la dernière décennie dans le domaine de l'ECR (Efficient Consumer Response) et dans l'utilisation des technologies de l'information ont permis de saisir les informations sur la demande à partir du point de vente ou du point d'utilisation.
Ces informations transforment maintenant la capacité de l'organisation à comprendre la demande réelle du marché et à lui répondre directement. Une demande partagée plutôt qu'une demande propagée Une autre caractéristique de la demand chain est l'échange rapide d'informations entre les acteurs.
L'utilisation des technologies de l'information pour partager des données entre les clients, les industriels et leurs fournisseurs créent, en effet, une supply chain virtuelle.
Les supply chains virtuelles reposent sur l'information plutôt que sur les stocks. Quand un client passe sa commande, l'engagement sur le délai de livraison est important. Pour s'engager, l'agent commercial a pour habitude de consulter ses stocks de produits finis à proximité du lieu de vente.
Les outils modernes de supply chain management permettent d'aller faire une réservation sur les stocks dans l'ensemble de la supply chain ou même sur les capacités industrielles ou logistiques. Ainsi, il n'est plus nécessaire d'augmenter les stocks de produits finis pour améliorer le taux de satisfaction du client.
Dans les versions avancées, il est même possible, lors de la configuration de son produit par le client, de voir l'impact de son option ou variante sur le délai final. Le client peut ainsi modifier sa demande s'il tient à être servi plus rapidement. Les systèmes conventionnels de logistique s'appuient sur un paradigme qui cherche à identifier la localisation et les quantités optimales des stocks. Des formules et des algorithmes complexes existent pour assister ce modèle reposant sur une logique de stockage. Paradoxalement, pour une demand chain, la visibilité sur la demande avec l'information partagée rend caducs les principes sur lesquels ces formules étaient fondées.
L'échange de données électroniques (EDI) et maintenant Internet permettent aux partenaires de la supply chain d'agir sur la même vraie demande, plutôt que de dépendre de l'image floue et biaisée qui émerge quand des ordres sont transmis d'un point à l'autre de la supply chain.
Plus qu'un partage d'informations, une collaboration au sein d'un réseau de partenaires. L'information partagée entre les partenaires de la supply chain réalisée par l'intégration des processus, le fonctionnement en collaboration entre acheteurs et fournisseurs, le codéveloppement de produits ou systèmes, toutes ces formes de coopération au sein la supply chain sont de plus en plus répandues : les sociétés se recentrent sur leurs compétences clés et externalisent toutes les autres activités.
Cette idée de la supply chain comme une confédération de partenaires liés ensemble au sein d'un réseau fournit le dernier élément clef de l'agilité. Il y a une reconnaissance croissante du fait que les entreprises ne peuvent plus concourir comme des entités autonomes, mais plutôt comme des supply chains.
Nous entrons dans l'ère de la concurrence des réseaux où la victoire ira aux organisations qui peuvent coordonner et contrôler les relations entre les partenaires d'un réseau engagé pour des relations meilleures, plus étroites et plus agiles avec leur client final.
L'optimum sera atteint quand le réseau sera organisé de manière à exploiter au mieux les forces et les compétences de chacun des partenaires, de façon à avoir une plus grande réactivité aux besoins du marché. La réduction des cycles reste d'actualité pour assouplir la supply chain Le temps mis pour répondre à la demande est généralement très connu au sein de l'entreprise et fait même l'objet de mesures régulières.
En revanche, peu d'organisations connaissent la vraie longueur de leur cycle total d'approvisionnement, c'est-à-dire celui qui correspond à toute l'anticipation menée pour répondre à cette demande. Ce cycle commence quand des engagements sont pris pour l'approvisionnement des matières et des composants, continue avec la fabrication et l'assemblage jusqu'à la distribution finale et finit avec le règlement par le client. Ce temps total de cycle, qui est souvent mesuré en mois plutôt qu'en semaines, est représenté par le nombre de jours de stocks ou en-cours dans la chaîne : autant les matières premières, les en-cours, les marchandises en transit que les temps pris par le traitement des commandes, par la fabrication, par les files d'attente aux goulots d'étranglement. Le contrôle de ce cycle total est crucial si la chaîne doit pouvoir s'adapter rapidement à une demande volatile.
La plupart des sociétés font face à un problème fondamental : le temps qu'il faut pour obtenir les composants, faire et livrer le produit fini à un client est plus long que celui que le client est disposé à attendre. Cette différence de temps est appelée « écart de délai d'obtention ». Dans la supply chain classique, la seule manière de combler l'écart entre le délai d'exécution logistique (le temps pris de l'approvisionnement des composants jusqu'au produit livré) et le cycle de la commande client (la durée pendant laquelle il est disposé à attendre la livraison) est d'effectuer du stock.
Ce dernier est normalement basé sur la prévision. La plupart des sociétés traitent ce problème en cherchant à prévoir les besoins du marché, puis à établir le stock en avance de la demande. Malheureusement, l'expérience montre que, quelle que soit la sophistication technique de l'élaboration de la prévision, elle demeure faiblement précise. Bien qu'améliorer la qualité de la prévision reste toujours intéressant, il est bien plus important d'investir dans la réduction de l'écart de délai d'obtention.
n effet, la société qui réalise une adéquation parfaite entre le délai d'exécution logistique et le délai de livraison demandé par le client n'a ni besoin de prévisions ni de stocks. Les gisements les plus importants de réduction des cycles se situent aux interfaces internes et externes Il est utile de considérer trois éléments de temps total du cycle : la logistique amont, les opérations internes et la logistique aval.
Pour chacune de ces opérations, il y a des opportunités de réduction des cycles. Premièrement, l'interface avec des fournisseurs, deuxièmement les processus internes et troisièmement l'interface de l'entreprise avec les clients.
1. L'interface avec les fournisseurs doit être fluidifiée par la collaboration. Un des plus grands freins pour améliorer l'agilité est le délai fournisseur. Il n'est pas rare que ces délais s'étendent sur des mois. Dans les produits complexes avec beaucoup de composants ou de matières premières, le délai du composant le plus long à approvisionner détermine la longueur du cycle total.
Ainsi, même si 99 % des articles peuvent être disponibles en quelques jours, si le centième a un délai d'obtention de trois mois, c'est ce simple article qui définira le temps de réponse global. Comment peut-on réduire les délais de cette interface critique ? Le mot clef, ici, est « collaboration ». Si ce mot est actuellement surutilisé dans beaucoup d'articles dans le domaine, c'est que la collaboration étroite avec les fournisseurs est critique pour le développement des supply chain. Par ailleurs, une des leçons que des sociétés aussi différentes que Nokia et Nissan ont tirées, est que la collaboration avec les fournisseurs nécessite une rationalisation préalable significative de la base de fournisseurs. Il est impossible d'avoir des processus très intégrés avec des milliers de fournisseurs. Il faut faire l'investissement avec un plus petit nombre de fournisseurs stratégiques. Dans la grande distribution, Wal-Mart met en place des relations de collaboration priviliégiées avec certains de ses fournisseurs avec lesquels elle a un rapport totalement différent, fondé sur la transparence de l'information et des opérations synchronisées.
Cette initiative, appelée CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) permet d'augmenter ses ventes de 6,5 % (par non rupture de stock), de réduire les stocks de 15 % à 25 %, et même de prévoir de travailler à la commande pour des produits sur mesure. Travailler plus étroitement avec des fournisseurs devrait être le préalable pour traiter l'intégration par laquelle un système d'information sans coutures et un pipeline physique puissent être mis en oeuvre. En d'autres termes, il n'y a aucune barrière à l'écoulement continu d'informations et de produits. Ainsi, les systèmes sont de plus en plus sans papier et sans stock.
Dans l'environnement de marché actuel, l'amélioration de la transparence et de la franchise a clairement beaucoup de conséquences pour le client et pour le fournisseur. La dépendance mutuelle augmente, mais au profit d'une meilleure synchronisation des deux parties qui améliore grandement l'agilité de la chaîne.
2. Les processus internes doivent permettre le décloisonnement des fonctions et la différenciation du produit au plus tard. Un frein important à l'agilité de la supply chain se trouve au sein même des processus internes de l'organisation.
La plupart des processus de l'entreprise ont été mis en place il y a longtemps. Alors qu'il pouvait y avoir une bonne raison de procéder ainsi à une certaine époque, il est difficile de le justifier aujourd'hui. Le processus de planification est un exemple fréquent de dysfonctionnement au sein d'une organisation. Il cristallise de nombreux problèmes d'interface commercial-production, production-achats, bureau d'études-production.
Les premiers projets et outils de supply chain management se sont concentrés sur son amélioration. Il est important d'évaluer de façon critique les processus pour les remodeler et améliorer la réactivité. Une des manières de procéder est d'éliminer progressivement les activités sans valeur ajoutée. Très simplement, le temps à valeur ajoutée est le temps passé à effectuer une activité que le client est prêt à payer. Ainsi, on peut classer la fabrication comme une activité à valeur ajoutée ainsi que le mouvement physique du produit de l'usine vers le client. La vieille formule « le bon produit au bon endroit » résume bien la notion de valeur ajoutée pour le client : toute activité ne contribuant pas directement à ce but peut être classée comme sans valeur ajoutée. Le temps sans valeur ajoutée est le temps passé sur une activité dont l'élimination ne procurerait aucun désavantage pour le client.
Quelques activités sans valeur ajoutée sont nécessaires en raison de la conception actuelle des processus, mais elles représentent un coût. On doit en permanence essayer de les réduire au minimum. La modélisation des processus de la supply chain est une première étape pour comprendre les opportunités d'amélioration de la productivité par le remodelage des processus logistiques. Une fois les processus modélisés, la discussion peut commencer pour déterminer quels éléments du processus peuvent vraiment être décrits comme sans valeur ajoutée. Une grande partie du temps sans valeur ajoutée dans la supply chain est du temps mort.
Cela correspond à du temps où le produit est en stock. La finition du produit est créée souvent beaucoup trop tôt dans le processus à partir de données prévisionnelles sur la demande. S'il est possible de retarder la finition ou la configuration du produit, alors le montant total du stock de la supply chain est automatiquement moins élevé et la flexibilité de cette dernière est en même temps augmentée. Les sociétés telles que Hewlett Packard conçoivent maintenant leurs produits de sorte que la localisation finale puisse être retardée jusqu'au dernier moment possible.
Cela signifie que le stock peut être tenu sous une forme générique plutôt que comme produit fini. La différenciation finale du produit est fréquemment effectuée par le prestataire logistique en charge de la distribution. Ce dernier augmente ainsi sa valeur ajoutée dans des opérations dites de co-manufacturing, ce qui lui permet de compenser ses baisses de marge sur le transport.
3. L'interface avec le client doit être la plus directe possible pour comprendre la vraie demande. Un problème important pour beaucoup de sociétés est de ne pas avoir une vision claire du consommateur final. Un fournisseur de matériaux d'emballage qui vend à des industriels a peu de chance de savoir ce qu'est le niveau de quotidien de la demande du produit final, au niveau du détail. Même l'industriel qui fabrique le produit peut ne pas avoir la visibilité de la demande finale parce que la vision du marché est obscurcie par les différents niveaux de stock. Etre capable de saisir l'information de la demande le plus près possible du point final de consommation facilite grandement l'agilité de la supply chain. Les sociétés qui ont accès aux ventes de leurs clients ou aux données d'utilisation peuvent planifier leurs besoins en capacité et peuvent même, dans certains cas, fabriquer à la commande.
La prévision se transforme alors en connaissance de la demande. Elle ne résulte plus d'une approche d'extrapolation du futur à partir du passé, mais d'une communication avec le futur demandeur. Un raccordement étroit avec le marché par l'information partagée permet la mise en place d'une supply chain plus réactive. Cisco, un fournisseur d'équipement pour le réseau Internet, permet à ses clients de saisir les commandes directement sur Internet.
Ainsi, alors que sa croissance est très forte, la charge de prise de commandes n'a que faiblement augmenté. Typiquement, les produits sont configurés sur mesure, directement par le client, puis assemblés à la commande par Cisco. Puisque les fournisseurs de Cisco sont liés directement au système d'information, ils sont immédiatement alertés des besoins en composants, évitant à Cisco de disposer de stocks coûteux de composants dans ce marché à obsolescence rapide.
En même temps, le prestataire logistique est au courant des conditions imminentes d'expédition. En conséquence, des produits adaptés aux besoins exacts du client peuvent être livrés et installés dans des temps beaucoup plus courts. Pour ce type de supply chain, que l'on appelle volontiers « demand chain », l'écart de délai d'obtention a été considérablement réduit. Ces transmissions d'information ne s'appuient pas sur une technologie sophistiquée ou non maîtrisée. La difficulté la plus importante réside dans l'accord des différents acteurs de la supply chain d'agir en tant que partenaires et de reconnaître le besoin d'une communication transparente.
Une des améliorations les plus sensibles sur l'agilité de la supply chain est obtenue au moyen d'un changement d'attitude des différents acteurs, d'une logique conflictuelle vers une logique « gagnant-gagnant ». Convertir la supply chain en demand chain Il y a une différence fondamentale entre l'approche traditionnelle - qui consiste à amener un produit vers les marchés - et le modèle émergeant que nous avons décrit ici.
L'approche traditionnelle est fondée sur l'optimisation de la production et du transport par le calcul des quantités économiques de lots. C'est essentiellement un système de type poussé, où le produit est produit en avance par rapport à la demande, selon une prévision. Il est alors mis en stock en attendant des commandes. Le nouveau modèle suggère que la supply chain devienne une demand chain, en d'autres termes, tout ce qui est déplacé, manipulé ou produit devrait idéalement l'être en réponse à un client connu. Une supply chain crée de l'efficacité en termes de flux de produits du fournisseur au client. Une demand chain a pour unique objectif de répondre plus rapidement aux besoins du marché. La clé de la transformation d'une supply chain en demand chain est l'agilité. Les changements de comportement du marché mondial exigent une réponse beaucoup plus agile de l'organisation et de ses partenaires dans la supply chain.
Dans le passé, le succès du marketing était fondé sur des marques fortes et des technologies innovantes. Aujourd'hui, les marques et l'innovation sont encore des éléments clefs, mais elles ne sont plus déterminantes. La combinaison gagnante consiste en une marque forte et des technologies innovantes soutenues par une supply chain agile capable de répondre plus rapidement à une demande volatile.
Le véritable avantage concurrentiel est obtenu quand l'organisation peut répondre uniformément aux besoins des clients avec plus de précision et de réactivité que n'importe quelle autre. La mise en place de ce nouveau modèle de demand chain requiert des changements technologiques importants au niveau des systèmes d'information alors que les sociétés se remettent à peine des coûteux projets an 2000 et Euro. Cependant, les technologies de l'information impliquées sont pour la plupart maîtrisées. Il faudrait peu de temps pour faire évoluer les systèmes si la technologie était le seul enjeu. Comme il l'a été largement évoqué, les changements de comportement des acteurs sont conséquents : passer d'une logique client-fournisseur fondée sur la méfiance réciproque à un réseau collaboratif avec le client comme chef d'orchestre prendra du temps.
Il est d'autant plus important de s'y atteler dès à présent, en procédant par une démarche incrémentale qui doit lever progressivement toutes les interfaces néfastes à la fluidité de la demand chain. ».