Agilité de la Supply Chain : La collaboration à distance comme nécessité
La chaîne d'approvisionnement encore appelée "Supply Chain" est devenue très difficile à contrôle entre d'un côté la demande du client toujours très volatile et de l'autre l'activité de production éloignée des marchés de consommation des produits pour produire au coût le plus bas.
Le Plan Industriel et Commercial, appelé aussi S&OP (Sales & Operations Planning) consiste à organiser la concertation entre les vendeurs qui s'alignent avec la demande et les producteurs qui veulent produire au moindre coût et en limitant les stocks. Cette concertation doit s'exercer régulièrement au moins une fois par mois lors de l'établissement de la nouvelle prévision des ventes. Elle consiste encore trop souvent à rassembler les managers des usines, de la logistique et du commerce dans une même pièce pour prendre des décisions sur les productions à lancer, les produits à transporter, les niveaux de stock à maintenir, etc.
Cette approche par réunion devient inadaptée au contexte de plus en plus fréquent d'éloignement des marchés et des sites de production. Le S&OP doit donc se transformer en un processus où le travail d'équipe nécessaire pour prendre les bonnes décisions s'exerce à distance et demande de nouvelles techniques et outils.
 
Ces techniques et outils de collaboration (Web Conferecing, Plateforme de collaboration, VoIP, messagerie instantanée) deviennent tout aussi importants que les systèmes transactionnels et décisionnels que l'on rencontre couramment pour piloter la supply chain tels que les APS (Advanced Planning & Scheduling) et les ERP (Enterprise Resource Planning). La collaboration à distance, une fois bien maîtrisée par les managers de la supply chain permet d'en accroître son agilité en prenant des décisions concertées plus fréquemment et plus rapidement : par exemple, on peut éviter de lancer en production en Asie des produits pour lesquels le commercial de la filiale vient de recevoir une annulation du plan de promotion. Supply Chain Etendue : La collaboration fournisseur est nécessaire pour sécuriser les approvisionnements depuis l’Asie
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La globalisation de l'économie, n'a pas pour unique effet la délocalisation des emplois : elle entraîne, sans que l'on en parle, d'autres effets induits sur l'organisation du travail en France. Les entreprises sont attirées par la réduction des coûts afin de rester compétitives tout en maintenant des marges acceptables. Elles ferment donc certaines de leurs usines voire certains bureaux afin de faire réaliser production et développement par des fournisseurs basés dans les pays où la main d'œuvre est moins chère. Notons que si la Chine a longtemps été un précurseur, elle subie à son tour une concurrence féroce de la part des pays d'Asie du Sud Est (Vietnam, Philippines, etc.) et des pays de l'Amérique Latine (pour les Etats-Unis). |
Mais il subsiste malgré tout en France des activités de coordination des approvisionnements ou du développement. Même pour les entreprises qui mettent en place des Hubs dédiés au suivi du développement, du contrôle qualité et de l'approvisionnement, il reste toujours en France des services dont la responsabilité est d'assurer des activités de coordination parce que proches des marchés et donc de la demande et des stocks.
Et ces services font face à de nouvelles difficultés :
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Il n'est plus possible de se déplacer afin de faire un point avec l'unité de fabrication et d'ajuster le programme à la nouvelle demande ;
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Les fournisseurs ne parlent en général pas le français ;
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Les fournisseurs ne se situent pas dans le même fuseau horaire et n'ont pas non plus les mêmes périodes ouvrées de l'année (par exemple : le nouvel an Chinois).
Face à cette globalisation, les entreprises doivent relever les défis suivants :
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Assurer l'agilité de la supply chain : pouvoir rapidement réagir des évolutions de la demande des marchés ;
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Assurer la flexibilité des opérations : pouvoir rapidement changer les partenaires avec lesquels travailler ;
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Assurer la visibilité de la supply chain : pouvoir savoir à tout moment où se situent les produits dans la chaîne logistique.
Si l'on ne veut pas transformer la délocalisation en véritable fiasco pour le service clients et l'obsolescence des stocks, il est donc indispensable d'apprendre à travailler à distance. Savoir travailler à distance avec ses fournisseurs ne se limite pas comme beaucoup le pensent à téléphoner et envoyer des mails (le syndrome « Blackberry »), cela demande de savoir recréer une efficacité équivalente à celle d'un travail de proximité.
 
Quelques règles d'or :
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Il ne faut jamais compter sur l'e-mail quand on ne connaît pas les habitudes des interlocuteurs. Le principe même de l'e-mail est d'envoyer un message mais la lecture et la compréhension du message ne sont pas garanties par le simple envoi. Ensuite, la qualité et le temps de la réponse peuvent conduire à beaucoup de déconvenues.
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Le téléphone ne reste que de l'échange audio phonique et il est insuffisant pour se faire comprendre dans un contexte de langue anglaise mal parlée des deux côtés, surtout lorsqu'il s'agit d'échanger une multitude de chiffres et de date.
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Il faut créer des binômes avec des personnels de part et d'autre. Il s'agit en effet d'un travail en équipe "à distance" qui doit être très opérationnel.
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Il est nécessaire d'établir des règles de communication basées sur un langage simplifié mais représentatif des événements de la relation avec les fournisseurs.
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Il faut faire supporter les échanges par une plateforme collaborative dont les droits permettent des mises à jour de part et d'autre sans conduire à des redondances ou à des conflits dans les données. Ces plateformes permettent aux différents acteurs de mettre à jour les informations sans avoir besoin de recourir à l'e-mail.
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Il est également indispensable de compléter l'usage des plateformes par des Web Conférences régulières au cours desquelles, les explications sont menées en montrant son écran.
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Enfin, les messageries instantanées apportent à l'ensemble des outils, un support efficace de gestion de la présence et de conversation en mode texte souvent mieux comprise quand la qualité audio est dégradée.
L'apprentissage de ce nouveau type de métier ne se décrète pas. Il nécessite un effort personnel d'apprentissage, une formation et des outils adaptés. Les entreprises qui envisagent de délocaliser doivent absolument mener cette transformation au sein des structures de coordination en France si elles veulent obtenir les gains escomptés par ces délocalisations. Il est intéressant de constater que les personnes formées à travailler à distance gagnent des opportunités de trouver un métier, soit pour coordonner des activités à l'international, soit pour effectuer des prestations à distance dans des marchés où elles peuvent devenir compétitives. L'enjeu du travail à distance va donc bien au delà de la réussite de la délocalisation, il est aussi de pouvoir exporter des services. Si vous voulez en savoir davantage sur les nouveaux enjeux du travail à distance face à la mondialisation de l'économie, nous vous invitons à lire l'excellent livre de Thomas Friedmann, "La terre est plate". |
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Gestion de projet : un nouveau contexte, une nouvelle approche
Ces dernières années, un nombre important d'entreprises ont mené des projets de transformation d'envergure. Peu d'entre elles évaluent avec du recul le retour sur investissement, mais il est communément admis qu'uniquement 30% des projets ont atteint véritablement leurs objectifs. Les raisons sont diverses mais tournent essentiellement autour de l'adoption des utilisateurs (dans une perspective de refonte véritable des processus métiers) et non de la maturité des solutions technologiques mises en œuvre. Il est d'ailleurs intéressant de remarquer que l'essentiel des investissements ont souvent été focalisés sur les aspects techniques (configuration & développement) au détriment des aspects de conduite du changement. Une solution technique aussi intelligente soit elle ne créé pas de valeur, c'est la façon de l'utiliser qui créé la valeur attendue.
En parallèle, le temps des plateaux projet en un seul lieu est révolu. Les projets de transformation aujourd'hui sont de plus en plus transversaux à une entreprise, et concernent des acteurs dispersés géographiquement. Il devient plus pertinent de mobiliser un nombre élevé de compétences, dispersées avec une charge réduite, plutôt que de mobiliser peu de ressources en un même lieu géographique et de façon importante.
Un tel contexte amène à revoir les méthodologies classiques de gestion de projet. Il s'agit d'aller bien au-delà de la définition d'un planning, de livrables et d'instances de pilotage puisque l'enjeu premier est de savoir mobiliser l'ensemble des compétences requises aux phases de lancement, conception et déploiement et ce de manière intelligente afin de capter le potentiel de l'entreprise et amener de réelles réflexions de transformation et d'adoption.
Dans cette perspective, les nouvelles technologies de collaboration apportent les réponses attendues :
Remplacer le plateau projet physique par un plateau projet virtuel afin de permettre la collaboration asynchrone entre les acteurs ;
Utiliser les outils de web conférence afin de dynamiser les échanges, de mobiliser un nombre d'acteurs importants, éloignés ou difficilement disponibles ;
Mettre en œuvre des solutions de gestion de contenu afin de communiquer efficacement au sein du projet et au-delà au travers de l'entreprise ;
Disposer d'indicateurs de suivi simples et automatisés afin d'aider au pilotage du projet.
L'utilisation des nouvelles technologies doit avant tout passer par une transformation des méthodes de travail, bien plus qu'une mise en œuvre technique d'autant plus que la grande majorité des entreprises disposent déjà des outils nécessaires. Cela demande un effort d'accompagnement mais les bénéfices attendus sont véritablement importants car le courant collaboratif insufflé dans la gestion de projet éveillera les comportements et se transfèrera naturellement vers les processus métiers et ce pour la majeure partie des domaines de l'entreprise. |
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Green Entreprise : bénéfices des processus collaboratifs au Bilan Carbone
Quelques rappels issus des données du GIEC (Groupe d'Experts Intergouvernemental sur l'Evolution du Climat) et de l'EEA (Agence Européenne pour l'Environnement) : les principaux gaz à effet de serre sont la vapeur d'eau (H2O) et le gaz carbonique (CO2). Le gaz carbonique d'origine humaine (dit anthropique) est responsable de plus de 55% de l'effet de serre additionnel dû à l'homme. Parmi ces émissions, la part liée aux transports (voyages d'affaire, trajet domicile-travail) et aux bureaux varie entre 20% et 40% selon les analystes.
Les processus collaboratifs au travers des pratiques de travail collaboratif permettent clairement de relever le défi de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Parce que les échanges sont plus structurés et plus dynamiques, la nécessité de se déplacer est fortement réduite. C'est le caractère diffus des échanges de type email et téléphone qui amène bien souvent les collaborateurs à se réunir en face à face afin de clarifier les choses et de prendre des décisions de façon collégiale. Mais les nouvelles technologies apportent de la structuration et un formalisme dans la communication qui permettent de lever cette barrière. De toute façon la globalisation de l'économie impose de savoir efficacement travailler à distance dans la mesure : peut-on envisager de se déplacer pour voir en face à face des collaborateurs répartis en Europe, aux Etats-Unis et en Asie – ce qui est le contexte souvent rencontré dans le cadre de processus transversaux tels que la supply chain ou le développement de nouveaux produits.
En parallèle, dans le cadre du Grenelle de l'Environnement, les entreprises dès 2010 seront obligées de communiquer leurs émissions de gaz à effet de serre au travers du ©Bilan Carbone. Plus qu'un bilan annuel, il s'agira pour les entreprises de mettre en place un véritable pilotage de leur empreinte environnemental afin d'atteindre les objectifs fixés par la Commission Européenne. Les solutions existent, il suffit simplement de comprendre l'importance de leur mise en œuvre. |
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